Depuis quelque temps, nous créons des agents…
Beaucoup d’agents…
Des agents pour répondre aux clients, préparer des propositions commerciales, analyser des documents, assister les équipes RH, produire des rapports, rechercher de l’information ou encore déclencher des actions dans nos systèmes.
Et avec des outils comme Microsoft Copilot Studio, leur création devient progressivement accessible à beaucoup plus de monde.
C’est une excellente nouvelle.
Mais il y a quelque chose qui commence sérieusement à me déranger dans cette histoire.
Nous passons énormément de temps à parler du modèle utilisé, du prompt, des instructions, des connaissances, des connecteurs, des outils ou encore des automatisations auxquelles l’agent aura accès.
Mais finalement assez peu de temps à répondre à une question pourtant beaucoup plus simple :
Quel est exactement son métier ?
Et surtout : qui, dans l’entreprise, est responsable de le définir ?
Une entreprise, ce sont d’abord des processus et des rôles
Avant de parler d’intelligence artificielle, revenons quelques instants à quelque chose de beaucoup plus classique.
Une entreprise fonctionne sur la base de ses processus d’affaires.
Elle vend.
Elle achète.
Elle recrute.
Elle facture.
Elle accompagne ses clients.
Elle produit des biens ou fournit des services.
Pour réaliser ces processus, elle a besoin de personnes occupant différents postes et exerçant différents rôles.
Et ces postes ne sont normalement pas définis au hasard.
Une description de poste permet justement de préciser une mission, des responsabilités, des activités et les compétences nécessaires pour les exercer.
Évidemment, la réalité du travail finit toujours par être plus complexe que la description écrite quelques années auparavant. Mais le principe reste essentiel.
On ne recrute normalement pas quelqu’un en lui disant simplement :
« Tu es maintenant expert commercial. Débrouille-toi. »
On cherche à déterminer ce que l’on attend de cette personne.
Ce qu’elle doit savoir faire.
Ce qu’elle est autorisée à faire.
Ce dont elle est responsable.
Et idéalement, on évalue ensuite sa capacité à remplir ce rôle.
Les ressources humaines participent précisément à cette structuration des rôles et des compétences, avec les responsables métier.
Alors pourquoi oublions-nous soudainement tout cela lorsque nous créons un agent IA ?
« Tu es un expert en… »
Regardez la manière dont nous construisons encore beaucoup d’agents.
Nous ouvrons l’outil et nous commençons à écrire des instructions.
« Tu es un expert en ressources humaines… »
« Tu es un conseiller commercial expérimenté… »
« Tu es un spécialiste de la gestion de projet… »
Et voilà.
Notre agent vient de recevoir une profession.
C’est quand même fascinant.
Quelques mots dans un prompt et nous venons apparemment de créer quinze années d’expérience professionnelle.
Évidemment, ce n’est pas comme cela que ça fonctionne.
Un persona n’est pas une compétence.
Écrire qu’un agent est expert dans un domaine permet d’orienter son comportement et ses réponses. Cela ne démontre absolument pas qu’il possède les compétences nécessaires pour exercer les responsabilités que nous allons lui confier.
Et tant que l’agent reste un assistant qui nous aide à réfléchir ou à produire un brouillon, les conséquences peuvent rester relativement limitées.
Mais les agents que nous construisons aujourd’hui commencent justement à sortir de ce cadre.
Ils ont des outils.
Ils peuvent consulter des systèmes.
Ils peuvent appeler des API.
Ils peuvent déclencher des automatisations.
Ils peuvent modifier des informations.
Ils peuvent participer directement à des processus d’affaires.
La question du rôle n’est donc plus simplement une question de prompt.
Elle devient une question d’organisation du travail.
Où sont les RH dans cette histoire ?
C’est là que quelque chose me semble manquer dans beaucoup de discussions actuelles autour des agents.
On retrouve évidemment la DSI.
On retrouve les spécialistes de l’intelligence artificielle.
On retrouve les équipes de sécurité.
On retrouve les développeurs, les spécialistes Power Platform, les responsables de données et les métiers.
Et les ressources humaines ?
On les appelle souvent un peu plus tard.
Pour accompagner le changement.
Pour former les collaborateurs.
Pour expliquer aux employés comment travailler avec l’IA.
Tout cela est nécessaire.
Mais cela me semble largement insuffisant.
Si nous commençons réellement à confier à des agents une partie du travail réalisé dans l’entreprise, les RH ne peuvent pas uniquement intervenir pour accompagner les humains qui vont travailler avec eux.
Elles doivent également participer à la définition des rôles que nous sommes en train de confier aux agents.
Pas seules, évidemment.
Un responsable RH ne va pas définir le travail d’un agent comptable sans la direction financière.
Pas plus qu’il ne définira seul le rôle d’un commercial.
Mais c’est précisément ce que les RH savent faire avec les métiers : contribuer à transformer un besoin organisationnel en rôles, responsabilités et compétences.
Nous possédons déjà cette mécanique dans l’entreprise.
Nous avons simplement oublié de l’utiliser pour les agents.
Si un agent réalise du travail, il faut pouvoir évaluer ses compétences
C’est probablement le point qui m’intéresse le plus.
Prenons un agent chargé d’assister une équipe commerciale.
Nous pouvons décider qu’il doit être capable d’analyser une demande client, d’identifier les produits appropriés, de préparer une proposition et de signaler les situations nécessitant l’intervention d’un humain.
Très bien.
Mais comment savons-nous qu’il sait réellement le faire ?
Parce qu’il nous a donné trois bonnes réponses pendant une démonstration ?
Parce que Microsoft nous dit que le modèle utilisé est meilleur que le précédent ?
Parce que sa réponse avait l’air convaincante ?
Cela ne suffit pas.
Si nous définissons une compétence nécessaire à l’exercice d’un rôle, nous devons également définir la manière dont cette compétence sera évaluée.
Et là, les choses deviennent particulièrement intéressantes.
Parce qu’un agent peut évoluer.
Son modèle peut changer.
Ses connaissances peuvent changer.
Ses instructions peuvent être modifiées.
Un nouvel outil peut lui être ajouté.
Une automatisation peut évoluer.
Et chacune de ces modifications peut avoir une influence sur sa capacité à réaliser correctement son travail.
Nous allons donc devoir commencer à parler sérieusement de gestion des compétences des agents.
Pas simplement de leurs performances techniques.
De leurs compétences dans le contexte précis de l’entreprise.
Et non, une licence à quelques dizaines de dollars ne remplace pas magiquement un poste à 95 000 $
Il y a aussi un autre discours que je trouve particulièrement simpliste.
Celui qui consiste à comparer le prix d’un agent au coût d’une ressource humaine.
Imaginons, simplement pour raisonner, une ressource dont le coût annuel pour l’entreprise serait de 95 000 $.
Puis regardons le prix mensuel d’une licence ou le coût apparent d’utilisation d’un service d’intelligence artificielle.
La conclusion semble presque trop facile.
Quelques dizaines ou centaines de dollars par mois d’un côté.
95 000 $ par année de l’autre.
Quelle affaire !
Sauf que nous comparons deux choses qui n’ont absolument rien à voir.
Le prix d’une licence donne accès à une technologie.
Il ne vous livre pas automatiquement un collaborateur numérique connaissant votre entreprise, vos produits, vos processus, vos règles, vos clients, vos responsabilités et vos exceptions.
Il faut construire l’agent.
Lui fournir des connaissances.
Connecter les systèmes.
Développer ou maintenir les automatisations.
Gérer ses permissions.
Tester son comportement.
Évaluer ses résultats.
Le superviser.
Le corriger.
Le faire évoluer.
Et gérer les conséquences lorsqu’il se trompe.
Tout cela a un coût.
Croire que les grands fournisseurs d’intelligence artificielle vont durablement nous fournir pour quelques dizaines de dollars par mois une capacité professionnelle complète capable de rivaliser, sans autre investissement, avec une ressource qui coûte 95 000 $ par année à l’entreprise me paraît illusoire.
Cela ne signifie absolument pas que les agents ne seront pas économiquement intéressants.
Je pense exactement le contraire.
Ils pourraient devenir extraordinairement productifs.
Mais leur valeur viendra probablement beaucoup plus de leur capacité à transformer le coût et la capacité d’exécution d’un processus que d’une comparaison simpliste entre le prix d’une licence et un salaire.
Excel n’a jamais coûté le prix d’un analyste financier.
Cela n’a jamais fait d’Excel un analyste financier.
Nous allons devoir construire des équipes hybrides
C’est probablement là que cette réflexion devient beaucoup plus intéressante que le sempiternel débat sur le remplacement des humains par l’intelligence artificielle.
L’entreprise qui se dessine sera probablement composée de plusieurs formes de capacités.
Des humains.
Des agents.
Des automatisations.
Et chacun participera différemment aux processus d’affaires.
Un agent pourra préparer une analyse.
Une automatisation pourra exécuter une opération déterministe.
Un humain pourra interpréter le résultat, gérer une exception ou prendre une décision engageante.
La vraie question ne sera donc pas simplement :
« Quel travail pouvons-nous donner à l’IA ? »
Elle sera plutôt :
« Comment voulons-nous répartir le travail, les compétences et les responsabilités entre les humains, les agents et les systèmes d’automatisation ? »
Et cette question n’appartient certainement pas uniquement à la DSI.
Elle concerne directement les métiers.
Elle concerne la direction.
Elle concerne la gouvernance.
Et elle concerne les ressources humaines.
Les RH doivent entrer maintenant dans la conversation
Je pense que nous faisons une erreur en présentant encore trop souvent les ressources humaines comme les responsables de « l’adoption de l’IA par les employés ».
Le sujet est beaucoup plus important.
Si les agents deviennent réellement des participants aux processus d’affaires, alors nous allons devoir définir leurs rôles, leurs responsabilités, leurs compétences, leurs limites et la manière dont nous allons évaluer leur contribution.
Exactement comme nous devons comprendre l’impact de leur arrivée sur les rôles et les compétences des collaborateurs humains.
Les RH se trouvent donc potentiellement au cœur de l’entreprise agentique.
Pas pour administrer les agents.
Pas pour les développer.
Et certainement pas pour remplacer les métiers ou la DSI.
Mais pour contribuer à répondre à une question fondamentale :
De quelles compétences l’entreprise a-t-elle besoin pour réaliser son travail, et comment allons-nous les répartir entre les humains et les agents ?
C’est une question que nous allons devoir nous poser beaucoup plus rapidement que nous le pensons.
Parce que les agents, eux, sont déjà en train d’arriver.
Et avant de leur donner des outils, des accès et des processus à exécuter, il serait peut-être temps de commencer par leur donner quelque chose de beaucoup plus banal.
Une véritable description de poste.
